Ngân sách team building hằng năm thường được phê duyệt dựa trên cảm tính: "năm ngoái mọi người có vẻ vui" là lý do đủ để tiếp tục chi khoản này. Nhưng khi ngân sách công ty bị siết chặt, câu hỏi "team building này có thật sự đáng tiền không" sẽ được đặt ra, và câu trả lời cần dữ liệu chứ không chỉ cảm nhận.

Vì sao khảo sát mức độ hài lòng dễ gây hiểu lầm

Phần lớn công ty đo hiệu quả team building bằng một khảo sát ngắn ngay sau sự kiện: mức độ hài lòng từ 1 đến 5, có muốn lặp lại không. Vấn đề là điểm số này gần như luôn cao, vì bản thân việc được nghỉ ngơi khỏi công việc thường ngày, được ăn uống và vui chơi cùng đồng nghiệp đã đủ tạo cảm giác tích cực tức thời, bất kể nội dung chương trình có thật sự giúp gắn kết hay không. Đo ROI sau team building chỉ dựa vào chỉ số này giống như đánh giá một khoá đào tạo chỉ bằng câu hỏi "buổi học có vui không" mà không kiểm tra kiến thức đọng lại.

Ba nhóm chỉ số đáng tin cậy hơn

Thứ nhất, chỉ số hành vi ngắn hạn: quan sát tần suất nhân viên khác phòng ban chủ động trò chuyện, ăn trưa cùng nhau, hoặc nhắc lại kỷ niệm chung trong vài tuần sau sự kiện. Đây là dấu hiệu cho thấy mối quan hệ mới hình thành có thật sự được duy trì hay chỉ tồn tại trong đúng ngày diễn ra sự kiện.

Thứ hai, chỉ số phối hợp công việc: theo dõi tốc độ và chất lượng phối hợp giữa các phòng ban từng tham gia chung một hoạt động, ví dụ thời gian phản hồi email liên phòng ban, số lần các cuộc họp liên phòng diễn ra suôn sẻ hơn trước. Những chỉ số này vốn đã được đo trong vận hành hằng ngày, chỉ cần đối chiếu trước và sau sự kiện.

Thứ ba, chỉ số dài hạn: tỷ lệ nghỉ việc trong 3 đến 6 tháng sau sự kiện, đặc biệt ở nhóm nhân viên mới gia nhập dưới một năm, nhóm thường hưởng lợi nhiều nhất từ việc được kết nối nhanh với đồng nghiệp qua một hoạt động chung.

Thu thập dữ liệu không cần công cụ phức tạp

Nhiều công ty ngần ngại đo ROI vì nghĩ cần phần mềm chuyên dụng hoặc quy trình khảo sát phức tạp. Trên thực tế, chỉ cần một bảng theo dõi đơn giản, ghi nhận vài mốc thời gian cố định: ngay sau sự kiện, một tháng sau, ba tháng sau, với vài câu hỏi ngắn gọn cho quản lý trực tiếp từng phòng ban thay vì hỏi toàn bộ nhân viên. Quản lý trực tiếp thường là người nhận biết rõ nhất liệu không khí phối hợp trong đội có thay đổi hay không sau một hoạt động chung.

So sánh giữa các hình thức team building khác nhau

Một lợi ích khác của việc đo ROI có hệ thống là khả năng so sánh hiệu quả giữa các hình thức tổ chức khác nhau qua từng năm: năm nay tổ chức đua kart, năm trước tổ chức dã ngoại, năm trước nữa tổ chức hội thao. So sánh chỉ số phối hợp công việc và tỷ lệ nghỉ việc sau mỗi hình thức giúp công ty dần nhận ra loại hoạt động nào thật sự phù hợp với văn hoá của mình, thay vì luân phiên đổi hình thức mỗi năm chỉ vì muốn "làm mới" mà không có cơ sở đánh giá.

Không nên kỳ vọng một sự kiện thay đổi mọi thứ

Cần nói rõ một giới hạn: team building không phải liều thuốc chữa mọi vấn đề văn hoá công ty. Nếu tỷ lệ nghỉ việc cao xuất phát từ lương thưởng chưa cạnh tranh hoặc quản lý yếu kém, một buổi đua kart dù được tổ chức tốt đến đâu cũng không giải quyết được gốc rễ vấn đề. Đo ROI đúng cách giúp công ty nhìn nhận team building như một công cụ hỗ trợ gắn kết trong bức tranh lớn hơn, không phải giải pháp thay thế cho việc sửa lương thưởng hay cách quản lý.

Ai nên là người chịu trách nhiệm đo lường

Việc đo ROI sau team building không nên giao khoán hoàn toàn cho bộ phận nhân sự, vì họ thường chỉ nắm được dữ liệu hành vi bề mặt như tỷ lệ tham gia hay phản hồi khảo sát. Quản lý trực tiếp từng phòng ban mới là người nắm rõ nhất liệu chất lượng phối hợp công việc có cải thiện hay không sau sự kiện, nên cần một cơ chế phối hợp giữa nhân sự và quản lý các phòng ban để tổng hợp dữ liệu đầy đủ hơn, thay vì để nhân sự tự đánh giá một mình dựa trên những gì quan sát được trong đúng ngày sự kiện diễn ra.

Xây dựng vài chỉ số theo dõi đơn giản qua thời gian quan trọng hơn nhiều so với việc chỉ dừng lại ở một khảo sát mức độ hài lòng ngay sau sự kiện rồi coi đó là bằng chứng đủ để tiếp tục chi ngân sách năm sau.